在软件开发的传统瀑布模型中 ，需求分析的第一个阶段也是最重要的阶段。这个阶段包括以最清楚的形式搜集与客户要求和定义有关的信息以及希望产品解决的问题 。
这种分析包括了解客户的商业背景和限制、产品必须执行的功能 、它必须实现的性能水平 、以及它必须兼容的外部系统 。用来了解这些问题的技巧包括客户面谈、使用情况和软件特性“购物清单 ”。分析结果一般以正式需求规范的形式呈现 ，并作为下一个步骤的输入 。
至少，这是它理论上的应用情况 。实际上 ，这个理论模型存在着许多问题 ，这些问题可能给分析过程的其它步骤造成延迟或连锁性错误。本文讨论项目经理在这个阶段中遇到的一些常见问题，并提出可能的解决方案。
在需求分析阶段，可能最常见的问题就是客户对于他们的需要仅有一个模糊的概念 ，而要由你提出合适的问题 、进行必要的分析 ，把这个不确定的概念转化成一个正式文本化的软件需求规范；这个规范反过来又可用作一个项目计划和工程结构的基础 。
要解决这个问题，你应当：
软件开发项目中遇到的第二个问题是 ，随着项目的发展 ，在第一阶段定义的需求发生了变化 。随着开发不断取得进展，软件原型得以确定 ，这时客户能够更加清楚的发现原始计划中存在的问题并做出必要的纠正 ，于是需求也因而改变。需求发生改变还可能是因为外部环境的变化要求改造原始的商业问题，并因此有必要开发一个与最初建议的解决方案全然不同的解决方案 。优秀的项目经理意识到这些可能性 ，并往往制定了后备计划来应对这些变化 。
要解决这个问题 ，你应当：
我们常常听到客户这样说：“这是一个非常紧迫的任务，我们需要项目在X周内完成。 ”常见的错误就是 ，没有进行详细分析 ，并了解项目的范围以及完成项目所必需的资源，就同意客户的要求 。未经讨论就同意不合理的时间表，你实际上在给客户造成伤害：项目很有可能被延期（因为不可能按时完成） ，或存在质量问题（因为你在赶工 ，没有进行适当的检验） 。
要解决这个问题，你应当：
通常 ，客户和工程师之间由于背景差异以及理解技术条款的不同方式 ，他们无法进行有效地沟通。这可能导致混乱和严重的沟通问题；因此，项目经理的一项重要任务——特别是在需求分析阶段——就是保证双方能够准确了解交付成果以及必须完成的任务 。
要解决这个问题 ，你应当：
Bolman和Deal这两位学者认为一位高效的项目经理是一个把组织看作一个“竞争舞台”的人 ，它理解权力 、冲突、谈判和联盟的重要性 。这样的经理不仅熟悉运作和职能任务，他或她还认识到为通用目标制定议程、建立观点一致的联盟以及向抗拒性的经理说明一个特定职位合法性的重要性。
在给大型组织执行大型项目时 ，这些技巧尤其重要 ，因为信息常常分散在各处，因此需求分析往往会受到信任问题 、内部利益冲突和信息低效这些因素的阻碍 。
要解决这个问题 ，你应当：
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我是格瑞号的签约作者“印宏雨”！
希望本篇文章《（转）软件开发需求分析五个常见错误及应对措施》能对你有所帮助！
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